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研发项目管理与流程优化


时间地点:  2011年11月04-2011年11月05
课程价格:  3000
培训对象: 
课程详细:   
  —— 建立系统化、结构化的研发流程体系,提升计划控制能力

上课时间:114-5日(周五-周六)               上课地点:佛山顺德知名企业学院

1.          解决的关键问题

在产品开发过程中,企业或者项目经理/管理人员通常面临以下问题,希望通过本课程的学习,为项目管理人员提供具体的解决思路和应对措施。

§           正常情况需要6个月完成的项目,如果一定要在3个月内完成,该怎么办?(不少于10种方式)

§           项目计划也做了,但计划不如变化快。怎样才能够让项目计划更加准确?

§           需求总是变来变去,我们也改来改去,进度一推再推,什么时候才能结束啊?

§           每次了解项目的进展,得到的答复都是“差不多了,快了”,但总是有做不完的事。到底是怎么回事?项目状况到底如何,谁也不清楚?

§           缺乏市场意识,导致研发/技术人员关注技术甚过关心客户与市场的想法,以为成功的产品开发就是技术好的产品;

§           项目经理、项目管理员如何才能够有效协同来自于不同专业领域的项目组成员?

§           项目经理、项目管理员很多都是从技术岗位转为管理岗位的。到底项目经理应具备怎样的意识和管理职责?

§           公司ISO9000TS16949等都定义了产品开发的流程,但是实际操作起来效果不尽如人意。似乎照着做了,但觉得项目还是不可控,进度总是延误,该怎么办?

§           项目管理员和项目经理到底该怎么协同?感觉项目管理员就是一个跟催进度、沟通协调的事物性角色,很没有成就感?

§           一说到项目管理,谁都知道要用WBS。但问题就在于现实工作觉得WBS很难用,所以没人用。到底研发项目的WBS应该如何建立?

§           风险管理的概念我都清楚,但研发常见的风险有哪些?应对措施有哪些?在项目过程中应如何操作风险管理?

§           每次进度延误了,项目组都说是“客户需求又变了”,这到底是托词还是真相?如何才能够减少需求问题带来的项目进度延误?

§           项目经理、项目管理员该如何管理那些技术“牛人”?管理那些非研发部门的项目参与者?

2.          企业与学员收益

§           获得理念提升:

Ÿ            项目管理平衡理念:项目干系人期望之间、QCTS、人过程技术之间九大要素的平衡

Ÿ            系统化的项目管理意识:目标导向、计划现行、过程监控、团队运作、质量意识、风险意识

Ÿ            澄清概念,给力实践

§           掌握结构化、系统化的产品开发流程应具备的关键要素和实际方法

§           掌握流程裁剪的基本原则

§           掌握一套产品开发项目从目标制定、启动、计划、控制到项目收尾的完整流程和工具

Ÿ            计划制定的五步曲

Ÿ            控制的十大手段

Ÿ            有效技术评审诀窍

Ÿ            研发项目常见风险及应对措施

Ÿ            提高项目计划合理性的方法

§           支撑组织

Ÿ            产品开发团队构成、职责分工、运作方式

Ÿ            研发项目经理角色与职责、基本素质模型

Ÿ            产品开发中,项目团队与高层、技术专家、职能部门经理之间关系

§           课程重点内容

Ÿ            理解研发项目管理的平衡思想

Ÿ            基于研发项目启动、计划、控制与收尾

Ÿ            研发项目评审

Ÿ            研发项目估计

Ÿ            研发项目风险管理

§           课程成果

Ÿ            培训教材印刷版

Ÿ            项目管理模版:项目计划、控制表格、需求评审要素、概要设计评审要素、转试产评审要素、转量产平衡要素、业务计划书、需求规格说明书等

Ÿ            课间使用的案例分析成果

3.          如何确保针对性和实操性

通过三种方式,提高课程的实际操作性,确保学员能够学以致用。

§           案例教学[1]企业自己的案例和其他企业案例结合:

Ÿ            讲师准备的实际研发案例;

Ÿ            课堂上学员在讲师指导下识别自己的产品作为课堂案例;

Ÿ            讲师20余家产品型企业的咨询实践,为课程提供了信手拈来的课程案例分享。

Ÿ            上述案例,将在课程中根据内容适时引入,有学员分组讨论,讲师给予精评。

§           工具方法实操:

Ÿ            产品开发流程梳理

Ÿ            项目计划工具(WBS、计划模版)

Ÿ            里程碑、汇报机制、技术评审、宽带估计法、三点估计法等等工具

Ÿ            以学员识别的产品开发项目为基础,以学习小组方式实际演练,体会上述工具在市场需求分析、产品规划中的运用,讲师点评。

Ÿ            3天多达10余次学员演练和讨论

§           讲师背景:讲师16年研发企业的研发实践和产品管理经理,能深刻体会研发工作特点和研发人员特质,能使学员产生共鸣,而不是隔靴搔痒。

4.          课程设计框架和主要观点

 

n             研发项目是目标导向与逆向思维,明确合理的目标是确保项目成功的基本要求。

n             过程质量决定了产品质量,因此产品开发流程和研发项目过程是确保产品成果的保障,是系统化的创造过程。避免陷入“没有时间一次把事情做正确,却有时间不断返工”的泥潭。

n             全员研发是企业应有所为,研发工作不仅是研发部的研发,而是研发、市场、销售、生产、采购、品质、客服等多个部门的协同。

n             研发项目管理是系统思考,是平衡之道,是在项目干系人期望、QCTS、人/过程/技术/工具等各要素之间的合理平衡。

 

5.          讲师介绍

5.1        产品创新与研发管理实战专家(IPD-CMMI

«       EIM培训公司讲师

«       资深咨询顾问、研发管理金牌讲师、研发管理实战派讲师

«       清华大学研究生MBA、西北工业大学工学学士

«       国内最早一批(2000年)美国项目管理协会认证专家PMP

«       IBMISCISD)工作经验,与华为深度合作项目

«       16年产品开发、产品管理经验

«       6年研发管理咨询与培训经验

5.2        讲师背景

10余年国际、国内知名高科技企业研发实践和研发管理经验,先后担任过系统工程师、项目经理、开发部经理、事业部总经理等职位,主持了某著名高科技企业电信业务软件平台的开发,具有非常丰富的产品开发管理和项目管理专业知识及实践经验。曾负责历时两年、投资过几千万的大型产品开发项目。

6年研发管理咨询、培训经验。精通产品管理体系、产品开发流程体系、研发组织、项目管理等领域。在实际咨询项目中,曾成功指导电子、电气、机械、软件、金融等各类企业的研发管理实践的导入、落地和推广。

5.3        主讲课程框架

«            研发管理体系类:集成产品开发(IPD)体系、CMMI框架/实践与操作

«            研发管理流程类:市场管理与产品规划、集成产品开发(IPD)流程、产品需求管理

«            项目管理类:研发项目管理、研发质量管理、研发成本管理、通用项目管理、研发风险管理

«            软技能类:从技术走向管理、研发团队及沟通

5.4        典型咨询客户

§           山特电子(深圳)有限公司(隶属于世界500强企业),共四期

§           中国国际海运集装箱(集团)股份有限公司(世界第一),共两期

§           西安爱邦电气有限公司(电力设备)

§           上海格尔软件股份有限公司(金融安全软件)

§           浙江新杰克缝纫机有限公司(机械装备)

§           百富计算机技术(深圳)有限公司(金融终端、电子支付)

§           深圳万讯自控有限公司(工业自动控制)

§           重邮信科(集团)股份有限公司(通信、芯片)

§           北京京城机电控股有限责任公司(机械装备)

§           合肥阳光电源有限公司(太阳能设备)

§           东莞贝特利新材料有限公司(精细化工)

§           武汉华工正源光子技术有限公司(通信、芯片)

§           深圳市英威腾电气股份有限公司(电力设备)

§           江苏牧羊集团有限公司(机械装备)

§           另作为项目核心成员参与了武汉、西安、合肥、东莞、中山等多个咨询项目

5.5        部分内训客户(数字表示持续签单次数)

捷顺电子、国民技术、郎诗科技、众地集团、东箭汽车、梅特勒.托利多、TCL研究院、大方软件、厦门亿联、广日电梯、广日电气、深圳硅谷创业园、普天信息、松冈机电、中兴通讯移动公司、镭目科技、中冶赛迪(中冶集团下属公司)、威迪亚科技、三一重机、牧羊集团

5.6        部分公开课客户

中国普天、海信日立、南玻集团、好易通、西可通信、杭州顺网科技、华立仪表、彩讯科技、梅特勒.特利多、远光软件、鸿波信息、远望谷、立信集团、同洲电子、英威腾、好帮手、星博信息、顺络电子、和佳集团、国微电子、欧普照明、思乐数据、明源软件、西门子威迪欧、索为高科、金立手机、杭州虹软、中国一汽、电子29所、煤炭研究总院重庆分院、凹凸科技、同济天跃、海鸥卫浴、清华同方威视、华大智宝、新宝电器、美兰尼尔、普析通用、天源迪科、兴源鼎新、芯海科技、理邦精密、TCL工业研究院、曙光信息、恒生电子、艾立克电子、诚毅软件、桑达无线通讯、亿阳信通、优能通信、华飞彩显、兆日科技、勤上光电、南天软件、绵阳灵通、电子38所、证通电子、上海嵌入式应用研究中心、中航光电科技、联芯科技、京信通信、风云实业、欧贝特卡系统科技、思普软件、哈德电气、电子30所、联合汽车电子、隆宇世纪、东进技术、世纪亚明、神源电气、南京智达康、全微科技、欣旺达集团、科思特光电、南凌科技、玉柴机器、广州数控、星网锐捷、星网视易、厦门高易、夏新电子、优德利科技、CNNIC、绵阳维博电子、慧通天下、华阳通用、浙江利欧股份、迪威视讯、宇通客车、聚光科技、怡亚通、奥飞动漫、安可讯实业、易方数码、苏泊尔、中正生物、正泰电器、贝因美、江苏常春汽车、从兴电子、握奇数据、长丰汽车、爱可信、欧珀移动通信、腾讯科技、万东医疗、易网通、……

 

6.          建议参课学员

«        希望建立项目型研发组织的企业高层管理者(研发副总、技术总监、研发总监等)

«        产品经理、项目经理及其后备培养对象

«        研发骨干人员

«        项目管理部(PMO)成员

«        QA或流程优化人员

«        跨部门负责人(市场、采购、制造)及骨干成员

 

7.          详细课程大纲

课堂教学场景:

研发总监:张总

项目经理:小王

项目:A产品开发,即A项目

7.1        开启“破冰”之旅,深度理解管理,实现角色转换(1H

«        建立培训学习小组,开启融冰之旅

«        识别学员演练项目,以便后续学以致用

«        了解学员对研发项目管理的基本认识,提高针对性

«        对从技术岗位转入管理岗位的人员进行思想重整

§           讲师自我介绍、学员分组、识别个体培训需求——为课程开启奠定基础

§           理解研发、项目、管理三个词汇,了解学员对管理、项目、研发的基本认识,自然导出本课程主要讲解内容

§           往往“技术优则仕”的项目经理该如何实现角色转换?

§           识别研发项目管理过程中的管理难题

Ÿ            为什么研发项目总是延迟

Ÿ            为什么需求总是在变化

Ÿ            为什么计划不如变化快

Ÿ            为什么研发过程中总是解决不完的突发事件

§           学员演练:——组建项目团队,识别后续演练用项目

Ÿ            目的:建立课程中的学习项目组,让学员学会如何建立项目组

Ÿ            各项目组识别实际的研发项目,以便后续课程中结合讲师的讲解,现场学以致用

Ÿ            为上述项目界定项目范围/需求,讲师评述项目目标和需求的界定

Ÿ            了解学员关于本课程的关注点

7.2        理解研发项目管理的平衡思想(1H

«        通过提问讲述项目管理基本概念,达成共识,消除误区

«        体会项目管理的平衡管理理念

§           什么是项目,研发项目基本特征

§           场景1当张总将小王叫到办公室,交给其A项目,两人如何开始关于A项目的第一场对话?

§           什么叫项目管理

§           项目管理的精髓——平衡,如何平衡?

§           三个三角形,9个纬度

Ÿ            项目干系人:客户、管理高层、项目成员之间需求和要求之间的平衡。

Ÿ            质量、时间、成本、范围之间的平衡。

Ÿ            人与组织、过程、技术与工具之间的平衡。

§           场景2经专家初步估计A项目需6个月完成,张总迫于客户压力,要求小王在3个月内完成此项目,小王该怎么办?

Ÿ            讲师引导学员罗列各种有助于时间目标达成(缩短开发时间)的手段,至少10种以上。

Ÿ            针对每种手段,讲师讲解其优点、缺点、适用场合等,提高学员应对该类问题的能力。

§           案例分析:Z公司如何用2个月时间完成中国联通的项目,保证5.17产品能够交付?

§           场景3张总和小王就A项目目标进行讨论,达成时间、成本、质量、范围等要素之间的共识。

7.3        结构化的产品开发流程优化(3.5Hs

«        掌握产品开发从获取客户需求,建立产品概念,直到产品开发成功上市的整个过程;

«        掌握产品开发各阶段的进入和退出准则,及各阶段应具备的关键活动

«        掌握制定结构化、可操作的研发流程体系的思路及方法;

«        理解产品开发主流程/阶段流程与支撑流程的关系;

«        掌握制定关键支撑流程的要点。

«        理解产品开发流程与项目管理之关系

§           为什么把产品开发流程结构化

§           产品开发如何结构化、如何分层次(阶段、步骤、活动、任务)

§           产品开发的阶段划分、举例

§           产品开发流程的文件体系

§           产品开发流程结构化的几个常见问题

§           产品开发流程结构化容易陷入的两个极端

§               产品开发流程缺乏结构化的危害、示例

§               IPD结构化流程的思路:划分阶段、划分层次

§               IPD结构化流程的层次结构

§               集成产品开发(IPD)主流程及阶段流程

§               IPD各阶段流程介绍

§               概念阶段流程(目标、关注、交付、活动)、示例

§               计划阶段流程(目标、关注、交付、活动)、示例

§               开发阶段流程(目标、关注、交付、活动)、示例

§               发布阶段流程(目标、关注、交付、活动)、示例

§               验证阶段流程(目标、关注、交付、活动)、示例

§               生命周期阶段流程(目标、关注、交付、活动)、示例

§               阶段流程交付件形式(阶段性流程图、角色和职责、活动描述、项目计划、模板)

§               IPDCMMI的关系、IPD-CMMI体系介绍

§               IPD支撑性流程简介

Ÿ            项目管理流程

Ÿ            技术评审流程

Ÿ            需求管理流程

Ÿ            配置管理流程

Ÿ            文档管理流程

Ÿ            新器件选购流程

Ÿ            质量管理流程

Ÿ            外协管理流程

Ÿ            IPD关键支撑性流程之二——项目管理

Ÿ            IPD关键支撑性流程之三——需求管理

§               产品开发流程结构化的几个常见问题及应对方法

§               不同行业、企业不同发展阶段的产品开发流程有何不同

§               产品开发流程梳理方法介绍

Ÿ            识别流程的起点和终点

Ÿ            识别流程参与角色

Ÿ            识别关键活动

Ÿ            流程绘制方法关键技巧

§           场景4小王告诉张总,我们(研发部)的任务就是完成样机,后面的试产、测试、验证等活动是测试部、生产部、质量部的工作,我们提供支持就行了。张总如何应对小王的说法?

§           产品开发流程与项目管理的关系

§           项目管理活动在产品开发流程中的对应关系

§           如何克服流程与效率的矛盾——产品开发流程的裁剪

§           学员演练:通过阅读材料,让学员身临其境,感受缺乏规范运作的研发企业的运作现状,反思自己(企业)的行为,并提出解决思路。

7.4        裁剪产品开发流程(0.5H

«        理解产品开发流程不能“一个流程走遍天下”

«        产品开发流程应适当裁剪以便在规范与效率,质量与风险之间进行平衡

«        掌握产品开发类型、项目类型划分三原则

«        掌握流程裁剪的方法

§               针对不同类型的产品开发项目进行裁剪

§               流程裁剪的其他原因:规范与效率的平衡、质量与成本的平衡

§               裁剪方式:AddDeleteModifyMerge以及频率调整、周期调整

§               二次流程裁剪:组织级、项目级

§               裁剪组织级的产品开发流程

Ÿ            不同的产品开发模式分类

Ÿ            按业务模式分:OBMODMOEM

Ÿ            按产品形态分:电子产品、软件产品、机械产品等

Ÿ            按产品开发复杂程度分:全新产品、改进型产品、衍生产品、特规产品等

§               流程裁剪的原则和方法

§               案例分析:针对不同类型产品的流程裁剪方法

§               研讨:贵公司应如何进行产品开发流程裁剪?

7.5        系统化的项目管理全过程(5Hs

«        掌握研发项目从启动直至项目结束的全过程

«        掌握具体、可操作的项目计划与控制的工具与方法

«        关键工具与模板:项目任务书、WBS、集成项目计划、里程碑、QCTS指标

§           项目管理过程组(启动、计划、实施、控制、收尾)

§           启动子过程:明确项目目标,正式地开始项目

§           计划子过程:界定和分解项目目标,及产生行动方案(注意:不是技术解决方案)

§           控制子过程:清楚地界定项目所处状态,和计划进行比较;如有偏差,采取纠正措施

§           收尾子过程:有序而正式的收尾,实现个人/项目能力向组织能力的转化

§           项目过程与产品开发流程之间的关系

§           启动过程

Ÿ            什么是有效的项目目标,遵循SMART原则

Ÿ            什么才是合理的目标——有挑战性的目标

Ÿ            案例:以某公司为例,说明如何使用历史数据来制定新项目的项目目标。

Ÿ            举例:项目任务书(系统产品:项目型、产品型)

Ÿ            选择合适的产品开发流程——生命周期模型

Ÿ            建立项目团队,明确项目成员职责

Ÿ            项目工作环境,构建配置管理环境和工作目录

Ÿ            项目开工会

Ÿ            场景5张总被邀请参加开工会。张总除了作动员讲话之外,还需要做什么?

§           计划过程

Ÿ            为什么要制定计划

Ÿ            计划制定的原则

Ÿ            项目计划 vs. 项目进度计划

Ÿ            进度计划制定的过程

ú            第一步:活动定义(WBS

ú            第二步:活动排序(PERT

ú            第三步:活动工期估计(宽带、三点、类比、参数、功能点、成本构建模型等)

ú            第四步:制定进度计划

ú            第五步:进度计划控制

Ÿ            如何制作WBS/PBS/OBS/CBS——两个问题,一个原则

Ÿ            场景6小王邀请项目组里的几位有经验的工程师一起讨论计划,大家七嘴八舌说了很多,也尝试着用WBS来分解项目活动。

Ÿ            学员演练——各项目组根据课程开始时识别的项目,列出WBS

ú            目的:掌握项目分解的方法,体会产品开发流程在识别项目行动方案中的作用

Ÿ            任务时间的估计和计算

Ÿ            对高度不确定性任务时间的估算

Ÿ            PERT、关键路径和GANNT

Ÿ            关键路径分析——项目经理的管理焦点、项目目标的影响因素

Ÿ            场景7初步项目计划制定完成后,小王发现项目进度远落后于进度目标,他该怎么?

Ÿ            项目计划如何分层:客户、高层、项目经理、项目团队成员  

ú            举例:MS Project进度计划

ú            举例:某金融安全产品的完整项目计划

§           控制过程

Ÿ            场景8张总要求小王每双周当面向他汇报一下A项目进展,小王会如何汇报?

Ÿ            为什么要进行控制?——你知道你负责的项目的状态吗?

Ÿ            计划的分层实施与分层控制

Ÿ            控制过程——会议加报告,用数据说话,准确了解项目的状态

Ÿ            如何表示项目状态——项目参数

Ÿ            控制理论:控制图

Ÿ            控制手段介绍

Ÿ            里程碑管理

ú            案例分析:查德威克为何失败?如果您也要游这个海峡,您会怎么做?

ú            里程碑的特点

ú            如何设置里程碑

ú            如何应用里程碑进行压力与动力管理

Ÿ            项目报告

ú            /双周报

ú            月度报告

ú            阶段报告

ú            里程碑报告

ú            QA质量周报:客观反映项目过程质量与工作产品质量

Ÿ            度量数据:定量项目控制

Ÿ            变更控制:偏差申请、变更跟踪

Ÿ            项目会议:开会就一定是为了解决问题吗?

Ÿ            项目参数测评:举例说明进度偏差参数的测评方法,其它参数类推

Ÿ            决策评审与例外管理

Ÿ            挣值管理

Ÿ            问题分析工具

§           收尾过程

Ÿ            项目正常关闭

Ÿ            项目非正常关闭

Ÿ            举例:经验教训总结

Ÿ            学员演练:项目总结报告

7.6        研发项目的成功是团队运作的必然结果(1H

«        了解研发项目团队模式及其优缺点、适用场合

«        掌握符合研发基本规律和组织发展的业界最佳实践

«        体会项目经理、高层、职能经理在项目管理中的角色与职责

§           项目的组织形式

§           职能型研发组织优点、缺点、适用性、应注意的问题

§           项目型研发组织优点、缺点、适用性、应注意的问题

§           矩阵型组织结构优点、缺点、适用性、应注意的问题

§           企业研发组织的分层分级(决策层、管理层、执行层、资源支持层)

§           如何组建产品开发团队

§           IPDPDT团队介绍

§           项目经理的角色和职责

§           项目核心组成员的角色和职责

§           项目外围组成员的角色和职责

§           职能部门经理在产品开发中的角色和职责

§           引导者的角色和职责

§           研发项目经理应具备的技能

§           研发项目经理的素质特征和性格特征

§           项目经理如何培养所需要的能力

§           学员演练:伊莱克斯的案例,IBM的案例

§           学员演练:如何解决企业面临的沟通不畅问题

7.7        研发项目风险管理(1H

«        建立对研发风险的正确认识

«        了解风险管理的实践过程

«        通过大量案例,掌握风险应对方法

§           风险管理的意义与过程

§           风险类型

§           风险性质

§           风险优先级

§           风险管理的步骤

§           风险识别

§           风险分析

§           风险相应措施

§           风险监控

§           风险跟踪矩阵

§           风险管理的实践与经验

§           学员演练:中石化某加油计费项目风险分析

§           学员演练:某公司新品开发需要第一次运用无线遥控技术,该如何规避这种风险

§           学员演练:客户对产品认识不清,无法清晰界定产品需求,该怎么办?

7.8        项目经理意识(0.5H

«        深刻理解项目经理的价值

«        体会优秀项目经理的基本素质,为个人/组织成长作出贡献

§           项目经理是什么

§           项目经理不掌握资源,但项目成功又需要大量资源,该怎么办?

§           项目经理的计划意识

§           项目经理的团队意识

§           项目经理的流程意识

§           项目经理的资源意识

§           项目经理的职业素养

§           项目经理的市场意识

§           项目经理的知识产权意识

§           学员演练:技术好的小李适合当项目经理吗?

【培训费用】3000元/人,含税、教材费、培训费、点心费;差旅费自理。

【优惠政策】购买《EIM管理学院学习卡》成为会员,上课更优惠;欢迎来电咨询;会员:每人交学习票2张。

 



[1] 讲师来自于研发型企业、亲自参与研发工作、研发管理,以及20余家企业咨询经验。所以案例信手拈来。

, N style="FONT-FAMILY: Arial; COLOR: blue; FONT-SIZE: 12pt; mso-fareast-font-family: 黑体; mso-bidi-font-family: 'Times New Roman'" lang=EN-US>IPD-CMMI

«       EIM培训公司讲师

«       资深咨询顾问、研发管理金牌讲师、研发管理实战派讲师

«       清华大学研究生MBA、西北工业大学工学学士

«       国内最早一批(2000年)美国项目管理协会认证专家PMP

«       IBMISCISD)工作经验,与华为深度合作项目

«       16年产品开发、产品管理经验

«       6年研发管理咨询与培训经验

5.2        讲师背景

10余年国际、国内知名高科技企业研发实践和研发管理经验,先后担任过系统工程师、项目经理、开发部经理、事业部总经理等职位,主持了某著名高科技企业电信业务软件平台的开发,具有非常丰富的产品开发管理和项目管理专业知识及实践经验。曾负责历时两年、投资过几千万的大型产品开发项目。

6年研发管理咨询、培训经验。精通产品管理体系、产品开发流程体系、研发组织、项目管理等领域。在实际咨询项目中,曾成功指导电子、电气、机械、软件、金融等各类企业的研发管理实践的导入、落地和推广。

5.3        主讲课程框架

«            研发管理体系类:集成产品开发(IPD)体系、CMMI框架/实践与操作

«            研发管理流程类:市场管理与产品规划、集成产品开发(IPD)流程、产品需求管理

«            项目管理类:研发项目管理、研发质量管理、研发成本管理、通用项目管理、研发风险管理

«            软技能类:从技术走向管理、研发团队及沟通

5.4        典型咨询客户

§           山特电子(深圳)有限公司(隶属于世界500强企业),共四期

§           中国国际海运集装箱(集团)股份有限公司(世界第一),共两期

§           西安爱邦电气有限公司(电力设备)

§           上海格尔软件股份有限公司(金融安全软件)

§           浙江新杰克缝纫机有限公司(机械装备)

§           百富计算机技术(深圳)有限公司(金融终端、电子支付)

§           深圳万讯自控有限公司(工业自动控制)

§           重邮信科(集团)股份有限公司(通信、芯片)

§           北京京城机电控股有限责任公司(机械装备)

§           合肥阳光电源有限公司(太阳能设备)

§           东莞贝特利新材料有限公司(精细化工)

§           武汉华工正源光子技术有限公司(通信、芯片)

§           深圳市英威腾电气股份有限公司(电力设备)

§           江苏牧羊集团有限公司(机械装备)

§           另作为项目核心成员参与了武汉、西安、合肥、东莞、中山等多个咨询项目

5.5        部分内训客户(数字表示持续签单次数)

捷顺电子、国民技术、郎诗科技、众地集团、东箭汽车、梅特勒.托利多、TCL研究院、大方软件、厦门亿联、广日电梯、广日电气、深圳硅谷创业园、普天信息、松冈机电、中兴通讯移动公司、镭目科技、中冶赛迪(中冶集团下属公司)、威迪亚科技、三一重机、牧羊集团

5.6        部分公开课客户

中国普天、海信日立、南玻集团、好易通、西可通信、杭州顺网科技、华立仪表、彩讯科技、梅特勒.特利多、远光软件、鸿波信息、远望谷、立信集团、同洲电子、英威腾、好帮手、星博信息、顺络电子、和佳集团、国微电子、欧普照明、思乐数据、明源软件、西门子威迪欧、索为高科、金立手机、杭州虹软、中国一汽、电子29所、煤炭研究总院重庆分院、凹凸科技、同济天跃、海鸥卫浴、清华同方威视、华大智宝、新宝电器、美兰尼尔、普析通用、天源迪科、兴源鼎新、芯海科技、理邦精密、TCL工业研究院、曙光信息、恒生电子、艾立克电子、诚毅软件、桑达无线通讯、亿阳信通、优能通信、华飞彩显、兆日科技、勤上光电、南天软件、绵阳灵通、电子38所、证通电子、上海嵌入式应用研究中心、中航光电科技、联芯科技、京信通信、风云实业、欧贝特卡系统科技、思普软件、哈德电气、电子30所、联合汽车电子、隆宇世纪、东进技术、世纪亚明、神源电气、南京智达康、全微科技、欣旺达集团、科思特光电、南凌科技、玉柴机器、广州数控、星网锐捷、星网视易、厦门高易、夏新电子、优德利科技、CNNIC、绵阳维博电子、慧通天下、华阳通用、浙江利欧股份、迪威视讯、宇通客车、聚光科技、怡亚通、奥飞动漫、安可讯实业、易方数码、苏泊尔、中正生物、正泰电器、贝因美、江苏常春汽车、从兴电子、握奇数据、长丰汽车、爱可信、欧珀移动通信、腾讯科技、万东医疗、易网通、……

 

6.          建议参课学员

«        希望建立项目型研发组织的企业高层管理者(研发副总、技术总监、研发总监等)

«        产品经理、项目经理及其后备培养对象

«        研发骨干人员

«        项目管理部(PMO)成员

«        QA或流程优化人员

«        跨部门负责人(市场、采购、制造)及骨干成员

 

7.          详细课程大纲

课堂教学场景:

研发总监:张总

项目经理:小王

项目:A产品开发,即A项目

7.1        开启“破冰”之旅,深度理解管理,实现角色转换(1H

«        建立培训学习小组,开启融冰之旅

«        识别学员演练项目,以便后续学以致用

«        了解学员对研发项目管理的基本认识,提高针对性

«        对从技术岗位转入管理岗位的人员进行思想重整

§           讲师自我介绍、学员分组、识别个体培训需求——为课程开启奠定基础

§           理解研发、项目、管理三个词汇,了解学员对管理、项目、研发的基本认识,自然导出本课程主要讲解内容

§           往往“技术优则仕”的项目经理该如何实现角色转换?

§           识别研发项目管理过程中的管理难题

Ÿ            为什么研发项目总是延迟

Ÿ            为什么需求总是在变化

Ÿ            为什么计划不如变化快

Ÿ            为什么研发过程中总是解决不完的突发事件

§           学员演练:——组建项目团队,识别后续演练用项目

Ÿ            目的:建立课程中的学习项目组,让学员学会如何建立项目组

Ÿ            各项目组识别实际的研发项目,以便后续课程中结合讲师的讲解,现场学以致用

Ÿ            为上述项目界定项目范围/需求,讲师评述项目目标和需求的界定

Ÿ            了解学员关于本课程的关注点

7.2        理解研发项目管理的平衡思想(1H

«        通过提问讲述项目管理基本概念,达成共识,消除误区

«        体会项目管理的平衡管理理念

§           什么是项目,研发项目基本特征

§           场景1当张总将小王叫到办公室,交给其A项目,两人如何开始关于A项目的第一场对话?

§           什么叫项目管理

§           项目管理的精髓——平衡,如何平衡?

§           三个三角形,9个纬度

Ÿ            项目干系人:客户、管理高层、项目成员之间需求和要求之间的平衡。

Ÿ            质量、时间、成本、范围之间的平衡。

Ÿ            人与组织、过程、技术与工具之间的平衡。

§           场景2经专家初步估计A项目需6个月完成,张总迫于客户压力,要求小王在3个月内完成此项目,小王该怎么办?

Ÿ            讲师引导学员罗列各种有助于时间目标达成(缩短开发时间)的手段,至少10种以上。

Ÿ            针对每种手段,讲师讲解其优点、缺点、适用场合等,提高学员应对该类问题的能力。

§           案例分析:Z公司如何用2个月时间完成中国联通的项目,保证5.17产品能够交付?

§           场景3张总和小王就A项目目标进行讨论,达成时间、成本、质量、范围等要素之间的共识。

7.3        结构化的产品开发流程优化(3.5Hs

«        掌握产品开发从获取客户需求,建立产品概念,直到产品开发成功上市的整个过程;

«        掌握产品开发各阶段的进入和退出准则,及各阶段应具备的关键活动

«        掌握制定结构化、可操作的研发流程体系的思路及方法;

«        理解产品开发主流程/阶段流程与支撑流程的关系;

«        掌握制定关键支撑流程的要点。

«        理解产品开发流程与项目管理之关系

§           为什么把产品开发流程结构化

§           产品开发如何结构化、如何分层次(阶段、步骤、活动、任务)

§           产品开发的阶段划分、举例

§           产品开发流程的文件体系

§           产品开发流程结构化的几个常见问题

§           产品开发流程结构化容易陷入的两个极端

§               产品开发流程缺乏结构化的危害、示例

§               IPD结构化流程的思路:划分阶段、划分层次

§               IPD结构化流程的层次结构

§               集成产品开发(IPD)主流程及阶段流程

§               IPD各阶段流程介绍

§               概念阶段流程(目标、关注、交付、活动)、示例

§               计划阶段流程(目标、关注、交付、活动)、示例

§               开发阶段流程(目标、关注、交付、活动)、示例

§               发布阶段流程(目标、关注、交付、活动)、示例

§               验证阶段流程(目标、关注、交付、活动)、示例

§               生命周期阶段流程(目标、关注、交付、活动)、示例

§               阶段流程交付件形式(阶段性流程图、角色和职责、活动描述、项目计划、模板)

§               IPDCMMI的关系、IPD-CMMI体系介绍

§               IPD支撑性流程简介

Ÿ            项目管理流程

Ÿ            技术评审流程

Ÿ            需求管理流程

Ÿ            配置管理流程

Ÿ            文档管理流程

Ÿ            新器件选购流程

Ÿ            质量管理流程

Ÿ            外协管理流程

Ÿ            IPD关键支撑性流程之二——项目管理

Ÿ            IPD关键支撑性流程之三——需求管理

§               产品开发流程结构化的几个常见问题及应对方法

§               不同行业、企业不同发展阶段的产品开发流程有何不同

§               产品开发流程梳理方法介绍

Ÿ            识别流程的起点和终点

Ÿ            识别流程参与角色

Ÿ            识别关键活动

Ÿ            流程绘制方法关键技巧

§           场景4小王告诉张总,我们(研发部)的任务就是完成样机,后面的试产、测试、验证等活动是测试部、生产部、质量部的工作,我们提供支持就行了。张总如何应对小王的说法?

§           产品开发流程与项目管理的关系

§           项目管理活动在产品开发流程中的对应关系

§           如何克服流程与效率的矛盾——产品开发流程的裁剪

§           学员演练:通过阅读材料,让学员身临其境,感受缺乏规范运作的研发企业的运作现状,反思自己(企业)的行为,并提出解决思路。

7.4        裁剪产品开发流程(0.5H

«        理解产品开发流程不能“一个流程走遍天下”

«        产品开发流程应适当裁剪以便在规范与效率,质量与风险之间进行平衡

«        掌握产品开发类型、项目类型划分三原则

«        掌握流程裁剪的方法

§               针对不同类型的产品开发项目进行裁剪

§               流程裁剪的其他原因:规范与效率的平衡、质量与成本的平衡

§               裁剪方式:AddDeleteModifyMerge以及频率调整、周期调整

§               二次流程裁剪:组织级、项目级

§               裁剪组织级的产品开发流程

Ÿ            不同的产品开发模式分类

Ÿ            按业务模式分:OBMODMOEM

Ÿ            按产品形态分:电子产品、软件产品、机械产品等

Ÿ            按产品开发复杂程度分:全新产品、改进型产品、衍生产品、特规产品等

§               流程裁剪的原则和方法

§               案例分析:针对不同类型产品的流程裁剪方法

§               研讨:贵公司应如何进行产品开发流程裁剪?

7.5        系统化的项目管理全过程(5Hs

«        掌握研发项目从启动直至项目结束的全过程

«        掌握具体、可操作的项目计划与控制的工具与方法

«        关键工具与模板:项目任务书、WBS、集成项目计划、里程碑、QCTS指标

§           项目管理过程组(启动、计划、实施、控制、收尾)

§           启动子过程:明确项目目标,正式地开始项目

§           计划子过程:界定和分解项目目标,及产生行动方案(注意:不是技术解决方案)

§           控制子过程:清楚地界定项目所处状态,和计划进行比较;如有偏差,采取纠正措施

§           收尾子过程:有序而正式的收尾,实现个人/项目能力向组织能力的转化

§           项目过程与产品开发流程之间的关系

§           启动过程

Ÿ            什么是有效的项目目标,遵循SMART原则

Ÿ            什么才是合理的目标——有挑战性的目标

Ÿ            案例:以某公司为例,说明如何使用历史数据来制定新项目的项目目标。

Ÿ            举例:项目任务书(系统产品:项目型、产品型)

Ÿ            选择合适的产品开发流程——生命周期模型

Ÿ            建立项目团队,明确项目成员职责

Ÿ            项目工作环境,构建配置管理环境和工作目录

Ÿ            项目开工会

Ÿ            场景5张总被邀请参加开工会。张总除了作动员讲话之外,还需要做什么?

§           计划过程

Ÿ            为什么要制定计划

Ÿ            计划制定的原则

Ÿ            项目计划 vs. 项目进度计划

Ÿ            进度计划制定的过程

ú            第一步:活动定义(WBS

ú            第二步:活动排序(PERT

ú            第三步:活动工期估计(宽带、三点、类比、参数、功能点、成本构建模型等)

ú            第四步:制定进度计划

ú            第五步:进度计划控制

Ÿ            如何制作WBS/PBS/OBS/CBS——两个问题,一个原则

Ÿ            场景6小王邀请项目组里的几位有经验的工程师一起讨论计划,大家七嘴八舌说了很多,也尝试着用WBS来分解项目活动。

Ÿ            学员演练——各项目组根据课程开始时识别的项目,列出WBS

ú            目的:掌握项目分解的方法,体会产品开发流程在识别项目行动方案中的作用

Ÿ            任务时间的估计和计算

Ÿ            对高度不确定性任务时间的估算

Ÿ            PERT、关键路径和GANNT

Ÿ            关键路径分析——项目经理的管理焦点、项目目标的影响因素

Ÿ            场景7初步项目计划制定完成后,小王发现项目进度远落后于进度目标,他该怎么?

Ÿ            项目计划如何分层:客户、高层、项目经理、项目团队成员  

ú            举例:MS Project进度计划

ú            举例:某金融安全产品的完整项目计划

§           控制过程

Ÿ            场景8张总要求小王每双周当面向他汇报一下A项目进展,小王会如何汇报?

Ÿ            为什么要进行控制?——你知道你负责的项目的状态吗?

Ÿ            计划的分层实施与分层控制

Ÿ            控制过程——会议加报告,用数据说话,准确了解项目的状态

Ÿ            如何表示项目状态——项目参数

Ÿ            控制理论:控制图

Ÿ            控制手段介绍

Ÿ            里程碑管理

ú            案例分析:查德威克为何失败?如果您也要游这个海峡,您会怎么做?

ú            里程碑的特点

ú            如何设置里程碑

ú            如何应用里程碑进行压力与动力管理

Ÿ            项目报告

ú            /双周报

ú            月度报告

ú            阶段报告

ú            里程碑报告

ú            QA质量周报:客观反映项目过程质量与工作产品质量

Ÿ            度量数据:定量项目控制

Ÿ            变更控制:偏差申请、变更跟踪

Ÿ            项目会议:开会就一定是为了解决问题吗?

Ÿ            项目参数测评:举例说明进度偏差参数的测评方法,其它参数类推

Ÿ            决策评审与例外管理

Ÿ            挣值管理

Ÿ            问题分析工具

§           收尾过程

Ÿ            项目正常关闭

Ÿ            项目非正常关闭

Ÿ            举例:经验教训总结

Ÿ            学员演练:项目总结报告

7.6        研发项目的成功是团队运作的必然结果(1H

«        了解研发项目团队模式及其优缺点、适用场合

«        掌握符合研发基本规律和组织发展的业界最佳实践

«        体会项目经理、高层、职能经理在项目管理中的角色与职责

§           项目的组织形式

§           职能型研发组织优点、缺点、适用性、应注意的问题

§           项目型研发组织优点、缺点、适用性、应注意的问题

§           矩阵型组织结构优点、缺点、适用性、应注意的问题

§           企业研发组织的分层分级(决策层、管理层、执行层、资源支持层)

§           如何组建产品开发团队

§           IPDPDT团队介绍

§           项目经理的角色和职责

§           项目核心组成员的角色和职责

§           项目外围组成员的角色和职责

§           职能部门经理在产品开发中的角色和职责

§           引导者的角色和职责

§           研发项目经理应具备的技能

§           研发项目经理的素质特征和性格特征

§           项目经理如何培养所需要的能力

§           学员演练:伊莱克斯的案例,IBM的案例

§           学员演练:如何解决企业面临的沟通不畅问题

7.7        研发项目风险管理(1H

«        建立对研发风险的正确认识

«        了解风险管理的实践过程

«        通过大量案例,掌握风险应对方法

§           风险管理的意义与过程

§           风险类型

§           风险性质

§           风险优先级

§           风险管理的步骤

§           风险识别

§           风险分析

§           风险相应措施

§           风险监控

§           风险跟踪矩阵

§           风险管理的实践与经验

§           学员演练:中石化某加油计费项目风险分析

§           学员演练:某公司新品开发需要第一次运用无线遥控技术,该如何规避这种风险

§           学员演练:客户对产品认识不清,无法清晰界定产品需求,该怎么办?

7.8        项目经理意识(0.5H

«        深刻理解项目经理的价值

«        体会优秀项目经理的基本素质,为个人/组织成长作出贡献

§           项目经理是什么

§           项目经理不掌握资源,但项目成功又需要大量资源,该怎么办?

§           项目经理的计划意识

§           项目经理的团队意识

§           项目经理的流程意识

§           项目经理的资源意识

§           项目经理的职业素养

§           项目经理的市场意识

§           项目经理的知识产权意识

§           学员演练:技术好的小李适合当项目经理吗?

【培训费用】3000元/人,含税、教材费、培训费、点心费;差旅费自理。

【优惠政策】购买《EIM管理学院学习卡》成为会员,上课更优惠;欢迎来电咨询;会员:每人交学习票2张。

 



[1] 讲师来自于研发型企业、亲自参与研发工作、研发管理,以及20余家企业咨询经验。所以案例信手拈来。


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 课程名称 研发项目管理与流程优化
 培训时间 2011年11月04-2011年11月05
 培训费用 3000
 培训类别 人力资源培训
 培训地点 佛山
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